6月5日，公司第一期“新安论坛”在九楼会议室开讲，作为论坛嘉宾的七名中层干部紧紧围绕“针对公司转型期的特点，如何实现管理创新”这一主题，结合自身的本职工作，对“如何实现管理创新”这一论题各抒己见，畅所欲言。本版摘录论坛交流中的精彩观点与思路，以飨读者。

朱敬林（有机硅事业部）

管理创新无处不在，它需要每位管理者用心于每一环节每一细节。技术指标的设定和考核，在不同的阶段应有不同的考核模式去支撑。我不否认目前责任制对指标考核所起的推动和激励作用，但随着技术指标离先进水平或者最好水平越接近，它所能提高的难度会越来越大，目前对技术指标的考核机制的激励作用在逐渐弱化，指标的设定和考核模式已不利于各项潜能的全面发挥。逐年递进的阶梯式技术指标某一程度上会使工厂生产管理有所保留，因此，我们在要求工厂不断通过技术创新和技术进步来提升装置水平，提高技经指标的同时，要有一种不断向前推进、能最大限度激发员工创新原动力的激励模式与之配套，从而推动工厂不断地向更高的标准去攀登，使我们产品的低成本优势在市场上始终能得到延续。

随着公司上下游产品链的不断延伸，下游工厂的主要产品原料通常来自本公司的上游工厂，这也是我公司产品得以拥有成本优势的关键。提供稳定质量的原料对下游生产单位装置的均衡稳定的发挥起到非常关键的作用。在目前的供应体系下，我们唯有通过管理机制的创新，建立一套严格的内部管控体系，明确上下游的责、权、利的关系，才能确保原料质量的稳定。

周曙光（技术中心）  

创新是企业的发展的原动力，而管理创新是推进企业转型升级的关键。

管理要前置，要有预见性，而不是出事情后，再去查。有人曾经问名医华佗，兄弟三人谁的医术最高。华佗回答：我大哥治病是在人们尚未察觉身体有病的时候为人们医治的，我二哥治病是在人们开始发病的时候通过望闻问切，我看病是在病情非常严重的时候，才给病人下药，因此我最有名气，论水平我与我的兄长差距很大。同样道理，管理也要有预见性，应该是事前检查，而不是在出事以后再去查,出事之前没有人去查，一出事就全面检查、全面整顿。

管理前置性不仅体现在大生产上，同样体理在基础性研究等公司立项课题的管理方面。因而完善公司课题的科学评价体系，建立选题、立题、评价科学体系，做到科研可预见性是管理创新的重要课题。首先要建立并不断完善课题管理制度，在组织科研活动时要严格遵循市场经济规则，合理配置科研资源，确保科研资源的使用效益；二是要完善现行的各项课题制管理办法，重视立项前期工作。在课题立项初期，对研发方向的现有技术情况要有比较清楚的了解和分析，了解技术发展趋势，做好市场定位、专利检索分析等；三是要在课题研发过程中，关注课题进展情况，组织专家讨论，帮助指导解决过程中遇到的技术难题，加强立项课题的中期检查，及时指导、调整研究方向调整研究方向，做到和市场相适应。

胡 江（综合管理部）

管理创新要注重与经营管理相结合，协调各生产单位的产能，确保市场较好的产品产能得到发挥；管理创新要注重与专业管理相结合，特别是安全、环保、质量、设备、节能等专业向管理精细化要效益，向管理要竟争力。

目前，公司各部门之间联系越来越紧密，关联度较大，作为公司综合管理部门，在协调各方利益和矛盾时，要创新机制和方法，着重明确各方工作标准及产品质量标准。要建立以技术中心、财务、法律等内部管理部门参与的管理评价体系，作为公司内部“第三方”仲裁协调，结合公司经济责任制考核，激励先进，鞭策后进，体现管理出效益。

质量管理方面我们一方面从完善、修订、统一标准着手，从生产源头抓起，制定了循环用盐酸、回收氯甲烷、有机硅和三氯氢硅生产用硅粉（块）等技术标准，统一母、子公司品质检验标准，并在今年原料标准修订时增加了生产控制要求的指标，另一方面完善水剂生产的工艺规程，温度、时间等标准，实现精细化控制，提升工序能力，稳定生产，同时关注纠正和预防措施的有限性，纠正和预发挥其质量改进的核心作用，实行PDCA闭环管理，以保证其有效性。

安全环保管理方面以引人SHE管理为契机，目标“零事故”、“ 零伤害”，提高安全管理水平。

俞 强（战略发展办公室） 

创新本身不是目的，创新是为目的服务的手段，创新过程经常讲摸着石头过河，摸石头是手段，过河才是目的。新安化工是企业，企业是强调结果的，企业的本性就是追求利益最大化，这是我们创新的目的。

目前公司正处于十一五规划和十二五规划的过渡期间，结合科学发展观的落实和公司“努力打造具有国际竞争力和持续生命力的现代知名企业集团”的愿景，公司发展的模式需要创新。首先要做的是不拘泥于形式和内容，敢于破除惯性思维。我们在新领域的探索上步伐太慢，追求决策的十全十美。在充满竞争与挑战的时代，你追求最优，就会犹豫等待，一犹豫，机会就擦肩而过，而抓住机会的竞争对手就会迈着大步跑到前面去。我们应该分步决策，组织实施，然后用第二个决策弥补第一个决策的不足，用第三个决策弥补第二个决策的不足，就是快速决策，分步决策，用次优决策代替追求最优决策。

在日常的管理工作中，建议大力推进“带着建议找领导”的风气。我们都会碰到新问题，互相之间的交流和沟通是非常必要的，在找领导的时候，什么都等领导指示其实是推卸责任的表现，是执行力不到位的表现。

严跃和（项目管理部）

公司近几年得到了较快发展，而且后续发展速度依然将会加快。在过去的几年中，我们有些项目做得很成功，但也有一些项目不尽如人意，这些项目主要表现在工期滞后，无法如期达产，影响企业经济效益。形成这一情况是由于项目团队建设中存在种种问题，但这些问题归结起来核心是一个，那就是资源的整合和利用不够，项目团队新人多，缺乏经验。由于项目一次性和临时性，项目组成员在项目建成后，一般都转入了该项目运营，再上另一个项目时，又另外组织，如此周而复始，做项目老是新人做，有了一点经验干别的了，从而导致了经验传承的缺失。

如何解决这一问题呢？首先从机制上，项目管理队伍要走专业化道路，将工程所发展定位为集工程设计、管理和研究于一体的专业化工程公司。实施过程可以根据实际情况，循序渐进。这样的好三大处有：一是可以规避业主自行管理模式的缺陷；二是有利于项目管理体系建设，促进项目管理向科学化、规范化方向发展；三是有利于工程所整体水平的提升，和公司工程技术水平的提高。其次要强化培训、总结经验教训，完善项目管理体系。我们公司现有的项目管理框架虽然传统了一些，但主线还是很清晰的，但系统性的作业指导层还是欠缺的。完善管理体系是我部门今后一两年的重点工作。

郑  捷（化工二厂）

企业，只有企图才有事业，企而创新，图而突破。面对风云变幻的市场环境，我们更需要用创新的思维推动创新管理，使企业脱离困境。

观点一：人的成长过程，周围的环境中有很多肉眼看不到的链条导引我们，要命的是我们已将这些链条当成习惯，并将其视为理所当然。这种称为经验的东西或称之惯性思维，在日常工作中，是创新管理的最大障碍。要想创新管理，必变思维方式，即思维创新，通过任何手段、方法，使自已的思维要求更符合企业未来发展的要求。

观点二：“倒金字塔”的组织流程再造。企业的组织流程从原来的正三角倒过来成为一个倒三角，在正三角的管理流程中，如果一线员工发现了问题，再逐级往上汇报，上级再做决断，这无疑会丧失解决问题的最佳时机，而在倒三角的管理流程中，员工是在最上面，他们最贴近现场，不管是生产制造，还是设计、研发、以及营销、客户、渠道商的交流，只要在现场发现了问题，就可以当机立断地拍板做一些事情。后面所有的体制都为一线的员工做支撑，而原来在塔尖的高端领导成了结构的最下端，从发号施令者变成了提供资源者，从而更多地关注企业的新机会，更多地推进企业创新。

叶德芳（兼主持人 新安物流）

现代企业追求供应链整合下的“零库存”、“准时制”以降低生产成本，提高市场竞争力，其核心就是物流管理。新安化工作为制造型企业，通过开发 “第三利润源”，利用管理创新思维，推进集团产业转型升级，积极发展物流产业，为集团的可持续发展提供支持和保障。

国家发展改革委有关研究机构调查发现，从原材料到生产成品，一般商品加工制造的时间不超过10%，而90%以上的时间处于计划、采购、仓储、运输、搬运、包装、配送等物流环节。因此，加强供、销部门沟通协作，创新物流运作模式，加快物料的周转速度将缩短生产运输时间及流动资金的周转期。

当前物流运作主要呈现为大吨位集装整车运输、小吨位零担运输以及多式联运三极分化的模式。新安物流的大吨位运输的货物主要是危化品和剧毒品，因此最重要的是要保证运输的安全性；而小吨位零担运输的首要保证是到货及时性，针对此要求，新安物流特拟定《长三角地区小吨位物流快速响应运作方案》，作为建立全面小吨位物流快速响应体系的基础；对于公铁、公海、陆水等多式联运，更重要的是要做好批号管理、货物转场及到货准时率的控制，同时发挥优势，提高运作效率。此外，利用新安江火车站搬迁机会，拟与铁路合作建立化工仓储及配送一体化运作系统，从而更好地服务于新安集团与建德其他化工企业。